DXとは何か — 中小企業がデジタル化で止まらないための進め方

DXという言葉は広く使われるようになった一方で、何をどこまでやればDXなのかは会社ごとにばらついています。ツールを入れたはずなのに、半年後には元のやり方に戻っている——その原因は、たいてい取り組む順序にあります。デジタイゼーション・デジタライゼーションとの違いを整理したうえで、専任部門を持たない企業でも現実に進められる手順を、棚卸しから効果測定までまとめました。

結論：DXはツール導入ではなく、業務と役割の作り直しである

DXが進まない会社には、共通した入り方があります。手段から入ることです。「まずチャットツールを入れよう」「基幹システムをクラウドに替えよう」——導入自体は進みます。しかし半年経つと、元のやり方に戻っています。理由は単純で、業務の手順と役割分担が何も変わっていないからです。

DXは、デジタル技術によって事業や業務の形そのものを作り変える取り組みを指します。ここで重要なのは、作り変える対象がツールではなく業務と役割だという点です。誰が何を判断し、誰から誰へ仕事が渡り、どこで待ちが生じているのか。そこに手を入れないままツールだけを替えても、同じ手順を新しい画面でなぞるだけになります。

実務では、次の3つを分けて考えると迷いが減ります。

• デジタイゼーション（電子化）… 紙や口頭でやっていたことを電子データに置き換える段階
• デジタライゼーション（業務のデジタル化）… 一連の業務の流れをデジタルの仕組みに乗せる段階
• DX（事業の作り変え）… 業務の設計や役割、提供している価値そのものを作り変える段階

そして進め方の順序は、棚卸し → 標準化 → 自動化です。見えていない業務は書き出せず、書き出せない業務は仕組みに載せられません。この順番を飛ばした投資は、定着しないまま終わりがちです。

DXという言葉を、公的な資料はどう扱っているか

DXは指す範囲が広く、話す人によって意味が変わりやすい言葉です。社内で議論を始める前に、公的な資料がどの水準で扱っているかを押さえておくと、認識のずれが小さくなります。

デジタルガバナンス・コードは、2020年11月に公表され、2022年9月に2.0へ改訂、2024年6月に「デジタルガバナンス・コード3.0～DX経営による企業価値向上に向けて～」が示されています^※2。同じページでは「デジタル技術による社会変革を踏まえた経営ビジョンの策定・公表といった経営者に求められる対応」という言い方がされています^※2。

ここから読み取れるのは、公的な資料がDXを情報システムの話ではなく経営の話として扱っているということです。社内でDXの旗振り役を情報システム担当だけに置くと、この前提から外れやすくなります。

デジタイゼーション・デジタライゼーション・DX — 3つの層を分ける

3つの言葉は似ていますが、作り変える範囲が違います。いま自社がどの層の話をしているのかを確認するだけで、議論が噛み合うようになります。

注意したいのは、この3つが必ず順に上がる階段だとは限らない点です。電子化を完璧に終えてから次へ進む必要はなく、事業の作り変えを先に構想し、逆算して電子化の範囲を決める進め方もあります。

ただし下の層を飛ばしたまま上の層だけを実現しようとすると、実装の段階で必ず戻されます。承認の段数を減らすと決めても、誰がどの順で承認しているかが紙の回覧でしか分からなければ、変更の影響範囲が読めません。構想は上から、着手は下から、と考えると現実に合います。

「デジタル化」とDXの違いを、現場の言葉で言い直す

「デジタル化とDXは何が違うのか」は、最も多く聞かれる質問の一つです。定義を並べるより、同じ業務で段階を追ったほうが伝わりやすいので、ここでは経費精算を例にします。

• 電子化の段階… 紙の精算書をやめ、所定の様式に入力して送る形にします。集計は手作業のままですが、探す時間と保管の手間は減ります。
• 業務のデジタル化の段階… 入力から承認、経理の処理までを一つの仕組みでつなぎます。誰のところで止まっているかが見えるようになり、差し戻しの往復が減ります。
• DXの段階… そもそも承認が2段必要なのかを問い直します。金額の小さいものは事後確認に切り替え、承認という工程自体を減らします。ここまで来ると、経理担当の役割も「確認する人」から「例外を見つける人」へ変わります。

この例から分かるのは、違いは対象ではなく「どこまで作り変えたか」にあるということです。同じ経費精算でも、電子化で止まることもあれば、役割の再設計まで届くこともあります。

呼び方にこだわる必要はありませんが、どこまで進んだかを把握していないと、次に何をすべきかが見えなくなります。

なぜ中小企業のDXは途中で止まるのか

着手はしたものの続かない、という相談は多くあります。止まり方にはいくつかの型があり、型ごとに手当ての方法が違います。

とくに影響が大きいのは、現状が見えていないことと効果を説明できないことの2つです。どちらも、着手前に手を打っておけば費用はほとんどかかりません。

進め方の全体像 — 棚卸し・標準化・自動化の順に進む

順序は、次の3段階です。

この順番には理由があります。見えていないものは標準化できず、標準化されていないものは自動化できないからです。

順序を逆にすると何が起きるかを見ておきます。先にツールを決めると、ツールの想定する業務の形に自社を合わせるか、合わないところを個別の設定や運用でしのぐかの二択になります。前者は現場の反発を生み、後者は新しい属人化を作ります。

もう一点、3つの段階は一度で終わりません。自動化まで進めると、これまで見えなかった非効率が見えてきます。1周目は範囲を狭く取り、周回を重ねて広げるほうが扱いやすくなります。

第1段階：業務の棚卸し — 何を、どの粒度で書き出すか

棚卸しは、業務を一覧にして見えるようにする作業です。ここで手を抜くと、後のすべてがぶれます。

書き出す項目は、次の程度で足ります。

粒度の目安は、1行が「始まりと終わりのある一続きの作業」になることです。「請求処理」では粗く、「請求書のPDFを1件ずつ保存する」では細かすぎます。「月次の請求書を作成して送付する」くらいが扱いやすい粒度です。

やり方は、各担当が自分の業務を書き出し、一覧にまとめる形で構いません。2週間を上限に区切ることをおすすめします。完璧を目指すと終わらず、待っている間に熱が冷めます。抜けは後から足せば済みます。

棚卸しの副次的な効果として、誰も引き継げない業務が見つかることがあります。担当が1人しか書かれていない行が、それにあたります。DXの前に、そこが経営上のリスクとして浮かび上がります。

第2段階：標準化 — 例外を分け、手順を渡せる形にする

標準化とは、いまあるやり方の中から一番良いものを1つ選び、書き出すことです。理想の手順を新しく考える作業ではありません。ここを取り違えると、現場が実行できない手順書ができあがります。

進め方は3つの手順になります。

• 同じ業務を複数人がやっている場合、やり方を突き合わせます。差が出る箇所には理由があることが多いので、理由を聞いたうえで、どちらを採るかを決めます。
• 採用した手順を書き出します。粒度は「その業務を初めてやる人が読んで着手できるか」で判断します。判断が必要な箇所には、判断の基準を添えます。
• 例外を別に書きます。例外を通常の手順に混ぜ込むと、手順書が読めなくなります。「通常はこう、ただし次の場合は別」という形で分けます。

ここで重要なのは、例外を消そうとしないことです。例外には、たいてい取引先の事情や過去の経緯といった理由があります。無理に一本化すると、業務が回らなくなるか、手順書に載らない裏のやり方が生まれます。まず分けて数え、頻度の低いものから減らせるかを検討するという順序が現実的です。

また、すべてを標準化する必要はありません。判断の比重が大きい業務や、頻度が極端に低い業務は、効果が出にくくなります。対象は頻度が高く、手順が言葉にできるものから選びます。

第3段階：自動化・システム化 — ここで初めてツールを選ぶ

標準化まで進んで、はじめてツールの検討に入ります。この順序であれば、ツールに求める要件を自分の言葉で書ける状態になっています。

選定は次の順で進めます。

• 要件を書きます。標準化した手順のうち、どの工程を仕組みに載せるかを決めます。全工程を載せる必要はありません。
• 制約を書きます。既存システムとの連携、予算、運用できる人の数、社内で扱う情報の性質。制約を先に書くと、候補が現実的な範囲に絞れます。
• 候補を比べます。機能の多さではなく、要件を満たすかどうかで比べます。

選定でつまずきやすいのが、機能が多いものを選んでしまうことです。設定が複雑になり、使いこなせないまま契約だけが続きます。要件を満たす最小のものを選び、足りなくなってから見直すほうが、結果として安く済むことが多くなります。

もう一つの観点が「置き換える」より「つなぐ」です。既存の仕組みをすべて入れ替えるのは、費用も期間も大きくなります。いま使っているものを残したまま、間の手作業をつなぐだけで待ち時間が消える場面は少なくありません。

導入後は、3か月を目安に使われ方を確認します。ここで見つかったずれが、次の周回の入口になります。

何から始めるか — 最初の1件の選び方

「DXは何から始めればよいか」という問いには、範囲を絞った答えのほうが役に立ちます。最初の1件は、次の条件を満たすものから選びます。

頻度を重視するのは、効果が早く積み上がり、確認も早くできるからです。年に数回の業務は、改善しても次の実行が半年後になり、うまくいったかどうかの判断が遅れます。

関わる人数を絞るのは、合意形成の負荷を下げるためです。全社の基幹業務から始めると、要件の調整だけで数か月が過ぎます。最初の1件は、社内に成功例を作ることが目的でもあります。

なお、経営が強く望んでいるという理由だけで対象を選ぶのは避けたいところです。思いが強いテーマほど範囲が広く、条件から外れやすくなります。

体制と役割 — 専任がいない会社でどう回すか

専任部門を置ける企業は多くありません。兼務前提でも回る形を先に決めておきます。

経営が決めるべきことは、突き詰めると3つです。何のためにやるのか（目的）、どれから手を付けるか（優先順位）、そして何をやめるか。3つ目が抜けやすいところです。担当者に新しい仕事を追加するだけで既存の業務を減らさなければ、時間は生まれません。

推進担当については、役職より「業務の流れを横から見られる位置にいるか」が効きます。部門をまたぐ受け渡しの詰まりは、一つの部署の中からは見えにくいためです。

現状把握に使える公的な道具

自社の位置を確かめる手立てとして、公的に提供されているものを使えます。無償で参照でき、社内説明の材料にもなります。

DX推進指標は、DXの取組状況を診断する自己診断ツールとして経済産業省が示しているものです^※3。2019年7月に策定され、2026年2月13日に設問および成熟度レベルの見直しを含む改訂が行われています^※3。自己診断を基本とする仕組みで、診断結果を提出すると「全国や業界内での位置づけの確認や、DX先進企業との比較ができるベンチマークレポートを無償で提供」するとされています^※3。

デジタルガバナンス・コード^※2は、自社の取り組みを経営の言葉で整理し直したいときの枠組みとして使えます。

IPAのDX白書は、国内外の企業のDXへの取組状況を戦略・人材・技術の観点から調査したものです^※4。DX白書2021が2021年12月1日、DX白書2023が2023年3月16日に発行されています^※4。後継として「DX動向」が公表されており、DX動向2024、DX動向2025、DX動向2026が掲載されています^※5。DX動向2025には「日米独比較で探る成果創出の方向性『内向き・部分最適』から『外向き・全体最適』へ」、DX動向2026には「広がるAI導入、DXは変われるか」という副題が付いています^※5。

中小企業白書は中小企業庁が毎年公表しているもので、2026年版まで掲載されています^※6。

効果をどう測るか — 「導入した」ではなく「変わった」を数える

効果測定でつまずく原因は、たいてい一つです。着手前の状態を測っていないことです。導入後に「速くなった気がする」と言っても、比べる相手がなければ説明になりません。

棚卸しの段階で所要時間と頻度を書いているなら、それが着手前の値になります。改めて計測する必要はありません。

金額換算については、慎重に扱いたいところです。削減した時間に時給を掛けた数字は説明に使いやすい一方で、その時間が実際に別の仕事に回っていなければ、費用は減っていません。稟議で使う場合は、「浮いた時間を何に充てたか」まで書けると説得力が変わります。

もう一つ有効なのが、担当できる人数という指標です。1人しかできなかった業務が3人でできるようになったなら、それは時間の削減とは別の価値です。休みが取れる、退職時に業務が止まらない、繁忙期に分担できる——中小企業ではこの効果のほうが大きいこともあります。

よくある失敗と、その避け方

実務でつまずきやすい点を挙げます。

• 失敗1：ツールから決める。要件を書く前に製品を選ぶと、業務のほうを製品に合わせることになります。標準化まで進めてから比較します。
• 失敗2：全社一斉に始める。調整だけで数か月が過ぎ、成功例が一つも出ないまま熱が冷めます。1件に絞って周回します。
• 失敗3：現場の例外を無視する。「例外は認めない」と決めた瞬間から、手順書に載らない裏の運用が始まります。分けて数えることから始めます。
• 失敗4：担当者に時間を渡さない。通常業務を減らさずに推進役だけ任せると、繁忙期で止まります。やめる業務を経営が決めます。
• 失敗5：導入して終わりにする。使われ方を確認しなければ、元のやり方に戻っていることに気づけません。3か月後の確認を最初から予定に入れます。
• 失敗6：効果の指標を後から考える。着手前の値がないと、成果を説明できず次の投資が出ません。棚卸しの数字をそのまま基準にします。

これらに共通するのは、順序と範囲の問題です。技術の難しさで止まる例は、実は多くありません。

生成AIが入ると、DXの順序はどう変わるか

生成AIが使えるようになったことで、順序そのものは変わりません。棚卸し・標準化・自動化という並びは同じです。変わるのは各段階にかかる手間です。

効きやすいのは次の場面です。

• 棚卸しの整理。各担当が書き出したばらばらの記述を、同じ形式に揃える作業。
• 手順書の下書き。口頭で説明した内容を文章にする最初の一稿。ただし内容の正しさは人が確認する必要があります。
• 例外の洗い出し。過去のやり取りから「通常と違う扱いをした案件」を拾う作業。
• 標準化した文書の維持。手順が変わったときの改訂案づくり。

従来、標準化が進まない最大の理由は「書くのが面倒」でした。その負荷が下がるという意味で、生成AIはDXの第2段階と相性がよいといえます。

一方で、AIを入れればDXになるわけではありません。どの工程で使い、誰が確認し、誰が責任を持つかを決める必要があり、この線引きは結局、業務の設計そのものです。

導入の前に社内のルールを整える手順は生成AIの社内ガイドラインの作り方 — 条文構成と運用の型で、どの業務から手を付けるかの見極め方はAIで効率化できる業務の見極め方と棚卸しの手順で扱っています。

予算と、外部に頼む範囲の決め方

費用は、ツールの利用料だけでは収まりません。実際には設定・移行・教育・運用にかかる分が加わります。見積を比べるときは、この4つが含まれているかを確認します。

外部に依頼するときに確認したいのは次の4点です。どこまでが契約範囲か（設定までか、定着支援まで含むか）。納品後に誰が触れるか（設定変更を自社でできるか）。データを引き出せるか（将来別の仕組みに移せるか）。費用の内訳（初期費用と月額の区別、追加費用が発生する条件）。

公的な支援策については、制度の内容や要件が年度ごとに変わります。制度名や金額を社内資料に書く前に、所管する窓口や公表資料で最新の内容を確認してください。中小企業の施策や経営環境の動向は、中小企業白書が出発点になります^※6。

最初の90日の進め方

着手する担当者に向けて、現実的な段取りを示します。

1か月目：目的を1つに絞り、棚卸しをします。解きたい経営課題を1文で書きます。同時に、対象範囲の業務を書き出します。2週間を上限に区切り、抜けは後から足します。あわせて、経営と推進担当の間で「何をやめるか」を決めておきます。

2か月目：最初の1件を選び、標準化します。頻度が高く、関わる人数が少なく、手順が言葉にできるものを選びます。やり方の違いを突き合わせ、採用する手順を書き、例外を別に整理します。この段階ではツールを決めません。

3か月目：小さく仕組みに載せ、使われ方を見ます。標準化した手順のうち、効果が見込める工程だけを対象にします。導入したら、棚卸しで書いた所要時間と比べます。

90日後に確認するのは、次の3点で足ります。着手前と比べて数字が動いたか。手順書どおりに運用されているか。次に取り組むべき業務が見えているか。3つ目が出てくれば、周回に入れている状態です。

なお、進めるうえで避けて通れないのが人の側の準備です。仕組みを変えても、扱う人の役割が変わらなければ効果は出にくくなります。進め方はAIリスキリングとは？企業と個人の進め方・必要スキル・支援制度で、投資の説明の仕方はAI研修の費用対効果をどう説明するか — 稟議を通すための整理で整理しています。

Author

株式会社UNPLACED

「場所にとらわれず、居場所をつくる。」を理念に、企業向けのAI基礎研修・AIコンサルティング、ジュート由来の生分解性プラスチック「ソナリ」、ワークマネジメントサービス「OginAI」を提供しています。人手不足・DX・環境対応という経営課題に向き合う企業と伴走します。

AI活用

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