人材育成計画（事業内職業能力開発計画）の作り方 — 1枚で書き、更新できる形にする

助成金の書類で「事業内職業能力開発計画を出してください」と言われ、初めてその存在を知った——という担当者は少なくありません。実は国が定めた様式はなく、書くべき中身の骨格はごく少数です。難しく作ると更新されずに止まります。1枚で書き、毎年直せる形にするための手順をまとめます。

結論：様式は自由。1枚で書き、更新できる形にする

結論から。事業内職業能力開発計画に、国が定めた様式はありません。厚生労働省のページでも、決まった様式や記載内容の定めといったものはない、と明記されています^※1。

経営計画から逆算して「誰に・何を・いつまでに」を決め、1枚にまとめる。体裁を整えるのは最後です。そして作り込みすぎないことが、この文書ではむしろ品質になります。分厚く作ると翌年に誰も直せず、実態と乖離したまま棚に残ります。

能力開発基本調査（令和7年度）では、「すべての事業所において作成している」企業が14.6%、「一部の事業所においては作成している」が5.6%、「いずれの事業所においても作成していない」が79.8%でした^※6。

法律上の位置づけと、周知までがセットである理由

この計画は職業能力開発促進法第11条に基づく事業主の努力義務です^※1。Q&Aは、企業内における職業能力開発を段階的・体系的に紙面等で作成した計画書であり、法的根拠は同法第11条の努力義務だと説明しています^※4。様式や提出先が決められた届出ではありません。だからこそ、自社が読んで使える形にする自由があります。手引きは、同法が事業主に求めることとして次を挙げています^※3。

8番に注目してください。作成だけでなく「周知」がセットです。読まれていない計画は半分しか満たしていません。作る理由としてQ&Aは、計画的な能力開発、内外への取組みの提示、人材開発支援助成金の一部コースでの申請要件の1つ、を挙げています^※4。

厚生労働省のページも、形ではなく会社の独自性が分かりやすく表現され、従業員に正しく伝えられるものであることが大切だとしています^※1。周知は3つの機会に分けます。初回の全社周知（全従業員に、なぜ作ったか・何を期待されているかを体系図1枚で15分説明）、入社時・配置転換時（新任者に、その職種・階層に求められる能力と訓練を着任時の面談で）、改訂時（変わった点だけ。全文の再配布はしない）です。手引きは、周知の際に背景や目的・狙いを丁寧に説明し、意見交換で意図を共有するとよいとしています^※3。配布ではなく説明です。能力開発や人材育成に何らかの問題があるとする事業所は80.1%で、内訳は「指導する人材が不足している」59.5%、「人材を育成しても辞めてしまう」51.6%、「人材育成を行う時間がない」45.5%です^※6。1つ目の一定部分は、指導役を育てる訓練が計画に載っていないことの結果です。体系図で「中堅層には後進の指導が期待されている」と明示するだけでも変わります。

様式が定められていないことの意味 — 最小セットは3つ

「様式が自由」は、楽だと感じる人と何を書けばよいか分からず止まる人に分かれます。公的資料が示す枠を先に置きます^※1※3。

手引きは、この8項目に表紙を加えた9つを1項目1シートで作ることを勧めていますが、9枚必要という意味ではありません。経営理念・人材育成方針・雇用管理方針は1枚にまとめてよいと手引き自身が述べています^※3。助成金の申請様式として使われる個票から見ると、求められる内容は3つに集約されます^※3※7。掲載ページでは個票1〜3のフォームも配布されており、様式をゼロから起こす必要はありません^※2。

• 1 計画の基本方針。経営理念・経営方針と、人材育成（キャリア形成支援）の基本的方針・目標。
• 2 キャリア形成に即した配置その他の雇用管理に関する配慮。配置の基本方針と具体的内容。昇進昇格・人事考課もここです。
• 3 各職務に必要な職業能力の明確化と明示。職務等の内容と、遂行に必要な職業能力の内容・レベルの明示。

この3つが最小セットです。1つ目と2つ目は既存文書からの引き写しで済み、手を動かすのは3つ目です。終わりの定義が自分の側にしかないので、「主要3職種のレベル3段階まで」といった線を先に引いてください。

経営計画から逆算する — 3年後の人員像と現状把握

手引きは事業内計画を人材育成計画の中核と位置づけています^※3。先に3年後の人員像を置き、現在との差分を出す。差分を埋める手段が採用か育成かを決め、育成分だけが計画に載ります。

たとえば「現場を1人で回せる担当は現在4名→3年後7名（育成3名）」「後進を指導できる中堅は1名→3名（育成2名。指導役の育成が必要）」という粒度です。「人材を育成する」だけでは達成を判定できません。人数と時点が入って初めて、計画は検証可能になります。手引きは作成手順として4つのステップを示します^※3。

Step 1が最初です。手引きは、社内の職務を網羅的に取りまとめるのは容易でないため、経営者・役員だけでなく全部署の管理職へ趣旨目的の周知と情報提供の協力依頼を作成前に行う必要がある、としています^※3。教育訓練ニーズは経営戦略サイド（中核人材の育成、技能の伝承、新規事業、配置転換）、現場サイド（安全・衛生、製造技術、営業、顧客からの要望や苦情）、個人サイド（自己啓発で身につけたいもの）の3側面から検証することが勧められています^※3。実務では後の2つが抜けがちで、経営会議の議事録だけでニーズを作ると、現場が「うちの話ではない」と受け取ります。

次に来るのがいま誰がどこまでできているかの現状把握です。ここは粗くて構いません。人事評価制度の精度と、育成計画に必要な精度は別物です。第1段階として職種と階層ごとに人数を数えれば（1日）3年後との差分が出せ、第2段階として主要業務を「1人でできる／指導が要る／未経験」で棚卸しすれば（1〜2週間）訓練の対象者が特定できます。第2段階まで進めば、計画は書けます。職務評価基準の形は、千葉労働局の記載例が参考になります。縦軸に等級（初級・中級・上級指導職・監督職・管理職など）、横軸に総合職コースと専門職コースを置き、それぞれ「業務遂行・責任レベル」と「必要な能力」の2列で書く形式です^※7。責任と能力を分けて書くと混線しません。なお職業能力評価を行っている事業所は54.5%（正社員54.0%、正社員以外38.3%）で^※6、およそ半数は評価の仕組みを持たないまま人材育成を行っています。

訓練体系図と、対象者の区分

教育訓練体系図は、最も時間がかかり、最も使われる1枚です。手引きは、人材育成の基本方針を図で示すことで従業員の理解を容易にするもの、と位置づけています^※3。作り方の芯は4つの切り口です^※3。

図の形は縦軸に階層（区分・レベル）、横軸に職種や教育内容が基本です^※3。手引きには従業員約20人規模の建設業の例があります^※3。

この横軸が対象者の切り方にもなります。階層別・職種別・目的別の3つとも使うのが正解で、どれか1つだけでは必ず取りこぼしが出ます。手引きは、目的別・課題別について階層・年齢などにこだわらず「テーマ」に最適な人を念頭に置くことが望ましいとしています^※3。

職種側の粒度は主要3職種から始めるのが現実的です。手引きの参考例では、総務・人事労務・経理財務・営業・製造といった分野ごとに、レベル1（基礎）からレベル4（総括専門）までの職務が並びます^※3。書き起こしが難しければ、手引きは職業能力評価基準やキャリアマップを紹介しており、自社のスタイルに合うようアレンジして使うことが前提と明記しています^※3。正社員以外の扱いについては、Q&Aが「常時雇用する労働者」を、2か月を超えて使用されている者で、かつ週当たりの所定労働時間が当該企業の通常の従業員と概ね同等である者と説明しています^※4。

OJTとOFF-JTをどう書き分けるか

同じ能力について「どちらで作るか」を1つずつ決めるのが最も整理されます。令和7年度調査では、正社員または正社員以外に対してOFF-JTを実施した事業所は72.6%、計画的なOJTを実施した事業所は64.1%でした^※6。職層別は次のとおりです^※6。

計画的なOJTは新入社員に集中し、中堅・管理職層では急激に細ります。中堅以降は「日常業務の中で自然に身につく」と扱われ、計画に載らないまま放置されがちです。

「計画的なOJT」は、計画的であることが要件です。誰が指導するか、どの期間で、何ができたら到達とみなすか。この3つが無ければ、計画上はOJTを実施していることになりません。OFF-JT側は安全衛生、品質管理、法令遵守、マネジメント、ITリテラシー、生成AIを含む新しいツールの基礎、語学といった共通項目から埋めると迷いません。

手引きの年間教育訓練計画の例では、教育区分を「社内研修」「社外研修」「OJT」「自己啓発」の4つに分け、記号で書き込みます^※3。自己啓発が区分に含まれている点は見落とされがちです。外部か内製かの判断軸は中小企業のAI研修の選び方で扱っています。

年度計画への落とし込みと、実施記録

実際に展開するには毎年、計画に基づいて具体的な教育訓練実施計画を作成する必要があると手引きは明記しています^※3。ここが事業内計画（土台）と年度の教育訓練計画（実行）の分かれ目です。土台は数年単位で据え置き、年度計画だけを毎年書き換える。これで更新の負担が現実的な水準に収まります。年度計画の検討項目として、手引きは7つを挙げています^※3。

評価方法を実施後に考えると、たいてい「アンケートで満足度を聞く」に落ち着きます。手引きは、実務や課題を与えてその結果やプロセスを評価する、資格取得や検定受験、課題レポートの提出といった方法を挙げています^※3。年間計画の形式は、縦軸に対象者（新入社員／一般社員／管理監督者／経営者）、横軸に月を置き、教育区分の記号と受講予定・実施担当を書き込む表です^※3。

効果について手引きは4分類を示します^※3。経費節減や生産性向上といった直接効果、問題意識や判断力が高まり業績全体の向上に結びつく間接効果、資格取得効果、周囲や職場への波及というその他影響効果です。費用対効果の見方はAI研修の費用対効果をどう説明するかで扱っています。

職業能力開発推進者の選任と、実際の役割

職業能力開発推進者は職業能力開発促進法第12条に基づく事業主の努力義務とされ、人事・教育訓練等の担当部署の部・課長などが選任すべき者とされています^※5。業務は①計画の作成と実施、②従業員に対する職業能力の開発に関する相談と指導、③国・都道府県・中央職業能力開発協会との連絡等の3つです^※5。選任の単位はQ&Aが3つの型を示しています^※4。

実態としては「すべての事業所において選任している」企業が10.9%、「一部の事業所においては選任している」が6.8%、「いずれの事業所においても選任していない」が82.2%で^※6、1,000人以上でも全事業所での選任は16.5%、7割以上が選任していないと報告されています^※6。すべての事業所で選任している企業の方法は「本社が推進者を一人以上選任し、すべての事業所について兼任させている」が64.8%で最も高く、本社選任は標準的な選択です^※6。

記載例の使い方と、助成金要件としての留意点

手引きには記載例が載っており、労働局が記載例のファイルを公開している場合もあります^※3※7。参考にするのは正しい使い方ですが、手引き自身が「そのまま写して申請することが無いよう」注意を促しています^※3。そのまま使うと3つのことが起きます。

• 実態と食い違う。記載例の理念や方針は架空の会社のものです。読んで「誰の話だろう」となる文書は、周知の要件を満たしません。
• 書いた内容が実施義務として返ってくる。たとえばキャリアコンサルティングを一定の周期で行い経費を会社が全額負担する、といった記述が含まれます^※7。写した瞬間、それは自社の約束になります。
• 制度名や版が古いまま残る。千葉労働局の記載例には旧名称「キャリア形成促進助成金」の表記が残っています^※7。手引き本体も、末尾に2018年3月時点であることが示されています^※3。

「形」は借りてよい。「中身」は借りてはいけない。人材育成方針は記載例の言い回しを流用せず3年後の人員像から自社の言葉で書き、職務評価基準は等級×「業務遂行・責任レベル」「必要な能力」という表の形だけを借りる。制度名や根拠条文は、公表元の最新ページで表記を確認してから書く。表の骨格や軸の取り方は長年使われている分だけよくできています。

この計画は人材開発支援助成金の一部のコースにおいて申請要件の1つとして挙げられているとされています^※1※4。手引きでは、一部コースの申請にあたって、職業能力開発推進者の選任、経営者・役員・管理職さらには組合（従業員代表）の意見を聴いた計画の作成、その計画に基づく年間職業能力開発計画の作成と訓練の実施が挙げられています^※3。ただし助成金の支給内容・要件・支給額・手続きは状況に応じて見直されますと手引き自身が注記しており^※3、本記事で申請可否は判断できません。助成の可否は所管行政機関の審査によります。個別の要件・申請手続きは、必ず所轄の都道府県労働局にご確認ください。助成金を起点に作ると、計画は申請書類の付属物になり受給後に更新されません。

小規模企業向けの簡略版

手引きには、従業員10名の会社でも計画は必要かという質問があります。回答は規模や業種に関係なく人材育成は重要であり、中長期的に会社をどうしたいのかを念頭に置いて計画に反映することでより具体的になるので作成を勧めるという趣旨です^※3。とはいえ専任の人事部門がない組織で9シートは現実的ではありません。「すべての事業所において作成している」割合は、30〜49人12.0%、50〜99人11.4%、100〜299人19.3%、300〜999人24.3%、1,000人以上29.9%と、規模が大きくなるにつれ高くなります^※6。残すのは3つ、落とすのは5つ。

この形ならA4で1〜2枚に収まります。手引きも用紙はA4、手書きではなくPCのワープロソフト等での作成・保存を勧めており、理由は変更時に修正でき、データとして保存できることです^※3。専任部署がなければ、管理部門の責任者や代表者が推進者を担います。重要なのは肩書ではなく、「この文書を毎年更新する人が決まっていること」です。

更新のサイクルと、止まらないための工夫

更新が止まる原因はほぼ3つです。所管が決まっていない、更新の時期が決まっていない、更新の単位が大きすぎる。この3つを設計すれば止まりません。

手引きも一般的に年間教育訓練計画の形が多く、毎年見直しをされていると述べています^※3。工夫は4つです。①年度の定例業務に組み込む——年度計画の策定や予算編成と同じ会議で扱う。②更新は差分だけにする——前年から変わった職種・訓練だけを直す。③1枚を保つ——追記は別紙へ。手引きも組織図などを別紙・別添とする形を示しています^※3。④版数と作成年月を必ず書く——手引きも表紙にタイトル・社名・作成年月日を記すことを勧めています^※3。

年度末に、実施記録と年度計画を突き合わせてください。実施しなかった訓練が半分を超えるなら計画が現場の容量を超えており、計画になかった訓練が多いなら体系図が実態に追いついていません。

新しい技術への対応をどう組み込むかは、AIリスキリングとは？企業と個人の進め方で整理しています。この計画に定められた様式はありません^※1。体裁の完成度ではなく、来年も自社で直せるかどうかで判断してください。個別の制度適用や要件の該当性については、所轄の都道府県労働局にご確認ください。

Author

株式会社UNPLACED

「場所にとらわれず、居場所をつくる。」を理念に、企業向けのAI基礎研修・AIコンサルティング、ジュート由来の生分解性プラスチック「ソナリ」、ワークマネジメントサービス「OginAI」を提供しています。人手不足・DX・環境対応という経営課題に向き合う企業と伴走します。

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