人事評価制度とは — AIによる効率化を評価にどう反映するか

AIで仕事が早く終わるようになった。ではその人を、どう評価すればよいのか。既存の評価表は処理した量で組まれていることが多く、そのままでは、同じ仕事を半分の時間で終えても評価は変わりません。かといって削減時間を目標値にすると、担当業務によって達成しやすさが決まってしまいます。制度の基本に立ち返り、どこに何を足せば筋が通るのかを、評価項目の文例まで含めて整理します。

結論：時間短縮そのものではなく「浮いた時間の使い道」を評価します

生成AIを使って業務が早く終わるようになったとき、多くの会社でまず起きるのは評価に反映できないという問題です。既存の評価表は、たいてい「担当した件数」「対応した金額」「納期を守ったか」といった項目で組まれているため、同じ仕事を半分の時間で終えても、評価上は何も変わりません。

結論から書きます。AIによる効率化を評価に落とし込むときは、次の3階層に分けて入れるのが確実です。

逆に、入れてはいけないものもはっきりしています。削減時間そのものを目標値にすること、AIの利用回数を測ること、この2つです。理由は後述しますが、いずれも短期間で制度を壊します。

まず、制度の基本から確認します。ここが曖昧なままだと、AIの話を足しても筋が通りません。

人事評価制度とは何か

人事評価制度とは、従業員の仕事ぶりを一定の基準で確認し、その結果を処遇や育成に結びつける仕組みを指します。呼び方は会社によって人事考課制度、業績評価制度などさまざまですが、指しているものは概ね同じです。

制度と呼べるかどうかの分かれ目は、次の4つが決まっているかどうかにあります。

• 何を見るか（評価項目）。成果、行動、能力のうち、何をどの比重で見るのか。
• どの物差しで見るか（評価基準）。各項目について、どの状態がどの段階にあたるのか。
• 誰が見るか（評価者）。一次評価者・二次評価者と、その調整の手順。
• 結果を何に使うか（処遇との接続）。昇給、賞与、昇格、配置、育成計画のどれに、どう反映するのか。

このうち1つでも欠けていると、運用は続きません。とくに4つ目が曖昧なまま「評価だけする」状態になると、評価される側にとって手間だけが残ります。

運用の流れは、多くの会社で次の順序をとります。

この流れのどこに手を入れるかで、必要な作業量が大きく変わります。期首の目標設定だけを変えるなら、制度改定の手続きは不要な場合が多い——これは後で効いてくる論点なので覚えておいてください。

3つの評価軸 — 能力・行動・成果

評価項目は、大きく3種類に分かれます。多くの制度は、この3つを組み合わせて作られています。

3つのうち、AIの話がもっとも乗せやすいのは行動評価です。能力は身についたかどうかの判断に時間がかかり、成果は外部要因の影響を受けます。それに対して行動は、期の途中でも観察でき、本人にも説明しやすいためです。

ただし、行動評価だけに寄せると「やっている感」の評価になります。だからこそ、冒頭に挙げた3階層のように成果の側にも受け皿を作る必要があります。

評価が担う3つの機能

人事評価は、処遇を決めるためだけのものではありません。実務上は3つの機能を持っています。

AIの活用を評価に入れる話は、実は3つ目の意思疎通の機能を使っています。評価項目に入れるという行為自体が、「会社はこれを重視している」という最も強いメッセージになるからです。

研修を実施しても現場が動かない、という相談は少なくありませんが、その多くは評価表に載っていないことが原因です。評価されないことに時間を割く人は多くありません。逆に言えば、評価項目に1行入れることは、研修を1回追加するより効く場合があります。

評価がぶれる原因 — 評価エラーの型

制度を設計する前に、押さえておきたいことがあります。人が人を評価する以上、判断には決まった型のゆがみが生じます。人事の分野では評価エラーと呼ばれ、代表的なものは次の5つです。

新しい評価項目を足すとき、この5つはいずれも起きやすくなります。基準が新しく、評価者の中に判断の蓄積がないためです。

対処は3つあります。着眼点を観察できる行動で書くこと（印象で判断させない）、期の途中で記録を残すこと（期末効果を抑える）、評価者間で具体例を突き合わせること（対比誤差と中心化を減らす）。いずれも後述する設計の中に組み込みます。

公的な物差しがある — 職業能力評価基準

評価基準をゼロから作る必要はありません。厚生労働省は「職業能力評価基準」を整備しています。これは、仕事をこなすために必要な「知識」と「技術・技能」に加えて、「成果につながる職務行動例（職務遂行能力）」を、業種別、職種・職務別に整理したものです^※1。

平成14年度から整備が進められており、現在は56業種が対応しているとされています。人材育成や採用、人事評価、さらには検定試験の「基準書」として活用できるものと位置づけられています^※1。

使えるツールも公開されています。

• キャリアマップ。その業種でどのようにキャリアが形成されるかを示したもの。
• 職業能力評価シート。現在の能力レベルを把握・評価するためのシート。
• 導入・活用マニュアル。事務系職種のほか16業種について整備されています^※1。

注目したいのは、この基準が「成果につながる職務行動例」という言い方をしている点です。能力を抽象的に定義するのではなく、行動の例として書く。この形式は、AI活用を評価項目に落とすときにもそのまま使えます。「AIを使える」ではなく「どういう行動をとっていれば使えていると言えるか」を書く、という発想です。

なぜAIによる効率化が既存の評価に乗らないのか

ここからが本題です。AIの導入そのものは、すでに珍しいことではなくなりました。IPA（情報処理推進機構）は企業のDX推進状況を「戦略」「技術」「人材」の視点から継続的に調査しており、最新版は「DX動向2026 広がるAI導入、DXは変われるか」です^※3。導入の広がりと、それが変革につながっているかどうかが論点になっています。国内外のICT・AI利活用の動向は、総務省の情報通信白書でも毎年整理されており、令和8年版は「AIの進歩を活かした課題解決」を特集しています^※4。

つまり、関心はすでに「導入したか」から「導入して仕事が変わったか」へ移っています。ところが、人事評価の側はそれに追いついていないことが多い。理由は3つのずれにあります。

ずれ1：成果の定義が「量」のままになっている

多くの評価表で、成果は処理した量で定義されています。件数、金額、本数、対応数。これらは測りやすく、長らく機能してきた指標です。

ところが、AIによって単位あたりの所要時間が短くなると、この定義は次の問題を起こします。

• 同じ量なら評価は変わらない。半分の時間で終えても、件数が同じなら評価は同じです。効率化した人は損をしませんが、得もしません。
• 量を増やすと評価が上がる。その結果、浮いた時間は「同じ作業をもっとやる」ことに使われます。それが望ましい場合もありますが、判断や顧客対応に時間を回したい会社にとっては逆効果です。
• 質の劣化が見えない。量だけを見ていると、下書きを検証せずに出すような使い方が起きても気づけません。

ここでの処方は明確です。成果の定義に「時間の使い道」を足すこと。量を捨てる必要はありません。量に加えて、浮いた時間が何に向かったかを見る欄を作ります。

ずれ2：時間短縮は「評価される人」を選んでしまう

2つ目のずれは、もう少し厄介です。削減時間そのものを目標値にすると、不公平が生まれます。

理由は単純で、削減できる余地は業務によって最初から違うからです。定型的な文書作成が多い部署には削減余地が大きく、対人対応や現場作業が中心の部署には小さい。同じ「月20時間削減」を課すと、前者は容易に達成し、後者は達成できません。努力ではなく担当業務で結果が決まる目標は、評価制度としては機能しません。

さらに、次のような副作用も起きます。

2つ目の副作用がとくに重要です。効率化の価値は横に広がることで最大になるのに、個人の削減時間を評価すると共有しないほうが得という構造ができてしまいます。だからこそ、後述する行動評価では「他の人が使える形にしたか」を項目に入れます。

ずれ3：AIの利用そのものを測ってしまう

3つ目は、導入初期に起きやすい失敗です。個人ごとのAI利用回数を指標にすること。

利用回数は取得しやすく、増減も分かりやすいため、指標として採用されがちです。しかし、これを評価に接続すると次のことが起きます。

• 使うこと自体が目的化する。使う必要のない場面でも使い、かえって時間がかかります。
• 質の低い使い方が増える。回数を稼ぐために短い問いかけを繰り返す、といった行動が生まれます。
• 使わずに済ませた判断が評価されない。「この業務はAIに向かないと判断して従来どおりにした」は、本来は良い判断です。

測るべきは業務がどう変わったかであって、利用回数ではありません。回数は運用状況を把握する内部指標としては有用ですが、個人の評価には接続しない——この線を最初に引いておいてください。どの業務がAIに向くかの見極め方についてはAIで効率化できる業務の見極め方と棚卸しの手順で整理しています。

落とし込みの設計 — 3階層に分けて入れる

ここから設計に入ります。冒頭で示した3階層を、順に具体化します。

3つを同時に入れる必要はありません。初年度は行動評価だけから始めるのが現実的です。理由は3つあります。既存の評価表を大きく変えずに済むこと、期の途中でも観察できること、そして処遇への影響が段階的で済むことです。

なお、評価結果を賃金や賞与に直接結びつける形に変える場合は、就業規則や賃金規程の変更を伴うことがあります。労働条件の不利益変更にあたるかどうかの判断を含め、手続きは社会保険労務士等の専門家に確認してください。本記事で扱うのは、評価項目の設計という中身の話です。

行動評価：やり方を変えたことを見る

行動評価に入れる項目は、「AIを使ったかどうか」ではなく「仕事の進め方をどう変えたか」で書きます。前掲の職業能力評価基準が「成果につながる職務行動例」という形式をとっているのと同じ考え方です^※1。

入れる価値が高いのは、次の4つです。

3つ目の「他の人が使える形にした」は、前述の副作用（共有されなくなる）への対処です。個人の削減時間ではなく共有した事実を評価することで、抱え込む動機を消します。

2つ目の「出力を検証している」も外せません。これを入れておかないと、確認せずに出す使い方が抑止できません。社内ルールの整備とあわせて設計するのが望ましく、ルールの作り方は生成AIの社内ガイドラインの作り方で扱っています。

段階の定義は、項目名より重要です。ここが曖昧だと、前述の中心化傾向でほぼ全員が「標準」に寄ります。「知見の共有」を例にすると、次のように書き分けられます。

ポイントは、上位を「実際に他の人が使っている」という事実で定義していることです。意欲や姿勢ではなく、確認できる状態で書く。これが評価エラーへのいちばん効く対処になります。

成果評価：浮いた時間の使い道を見る

成果評価では、削減時間そのものではなくその時間が何に向かったかを見ます。ここが本記事でもっとも伝えたい点です。

書き方は難しくありません。期首の目標設定で、次の形にします。

この形にすると、3つの効果があります。

• 削減量の大小で不公平にならない。削減余地の小さい業務でも、使い道を書けば目標として成立します。
• 過大申告の動機が消える。時間の大きさではなく、何をしたかで評価されるためです。
• 投資の説明ができる。「年間◯時間削減しました」で報告を終えると、必ず「その時間で何をしたのか」を問われます。最初から使い道まで記録しておけば、この問いに答えられます。

「用途」は自由記述にせず、あらかじめ分類を示しておくと期首の会話が早く終わります。分類は多くて4つで足ります。

この表を渡して「どれに向けますか」と聞くだけで、目標設定の面談は具体的になります。期首に用途が決まっていれば、期末は確認するだけで済みます。

もう一つ、成果評価に入れておきたい観点があります。手戻りの回数です。所要時間が短くなっても差し戻しが増えていれば、全体としては改善していません。時間と手戻りは対にして見てください。

能力評価：扱える範囲を等級に載せる

能力評価にAIの観点を入れるのは、行動評価が定着してからで構いません。等級や昇格の判断に関わるため、影響が大きいからです。

参照できる枠組みとして、IPAは「デジタルスキル標準」を公開しています。これは、ビジネスパーソンがDXに関するリテラシーを身につけ変革により行動できるようになるためのDXリテラシー標準（DSS-L）と、DXを推進する人材の役割や習得すべきスキルなどを定義したDX推進スキル標準（DSS-P）の2つで構成されています^※2。

使い分けの目安は次のとおりです。

ここで注意したいのは、標準をそのまま評価表に貼らないことです。標準は網羅的に作られているため、そのまま持ち込むと項目数が現場の運用に耐えません。自社の職種に関係する部分だけを抜き、既存の等級定義の文言に合わせて書き直すのが実務です。等級ごとの必要スキルを一覧にする方法はスキルマップの作り方で扱っています。

評価項目の文例

実際に評価表へ書く文言の例を挙げます。そのまま使えるものではなく、自社の言葉に直す前提の下敷きとしてご覧ください。

8項目すべてを一度に入れる必要はありません。初年度は行動の4項目のうち2つ——「業務手順の見直し」と「知見の共有」——から始めるのが現実的です。既存の評価表に2行足すだけなら、制度改定の手続きも軽く済みます。

目標設定（MBO）に書くときの型

目標管理制度（MBO）を採用している場合は、評価表を変えずに目標の書き方だけで対応できます。むしろこちらのほうが着手は速いでしょう。

書くときの型は4つの要素です。

• 対象業務を1つに絞る。「業務全般」では検証できません。月次報告書、問い合わせの一次回答、議事録——具体的な業務名を書きます。
• 変える工程を書く。その業務のどの工程を、どう変えるのか。丸ごとではなく工程で書くのが要点です。
• 生まれた時間の用途を書く。前述のとおり、削減量ではなく用途を先に決めます。
• 期末に何を提出するかを決める。変更後の手順書、共有した資料、実施した内容の報告——形にして出せるものを1つ指定します。

4つ目を入れておくと、期末の評価面談が楽になります。提出物があれば、評価は「やったかどうか」の議論にならないからです。逆にこれがないと、本人の自己申告と評価者の印象を突き合わせるだけの面談になります。

面談そのものの進め方については1on1ミーティングの進め方もあわせてご覧ください。

評価者の準備 — 期首の合意と期末の説明

制度を変えても、評価者が使えなければ機能しません。準備すべきことは2つの時点に分かれます。

期首に必ずやってほしいのが、評価者を集めて具体例で目線を合わせることです。「この行動はA評価か、B評価か」を、実際の業務を例に3〜5件だけ議論します。抽象的な基準の読み合わせより、この30分のほうが効きます。

もう1点。評価者自身が生成AIを使ったことがない場合、部下の行動を評価できません。管理職向けの学習機会を先に設けてください。管理職の役割そのものの変化についてはAI時代に管理職に求められる役割の変化で扱っています。

制度を変えるときの手順と、決めておくこと

評価制度の変更は、手順を踏まないと現場の不信を招きます。最低限の順序は次のとおりです。

5つ目は省略されがちですが、外せません。効率化の話は人員削減と結びつけて受け取られやすいためです。ここが伝わっていないと、時間短縮の実績を過少に申告する動機が働きます。目的は「面倒な作業を減らして、判断や顧客対応に時間を使えるようにすること」だと最初に明示してください。

3つ目の「初年度は参考評価にとどめる」という選択も、実務では有効です。処遇に直結させないことで、制度の粗さを1期かけて洗い出せます。育成計画との接続については人材育成計画（事業内職業能力開発計画）の作り方を参照してください。

うまくいかないときのチェックリスト

導入したが機能しない、というときは次を上から確認してください。

• 項目が多すぎないか。3つ以上足すと、評価者が見きれません。2つに戻します。
• 着眼点が抽象的でないか。「AIを積極的に活用している」では判断できません。観察できる行動に書き直します。
• 削減時間を目標値にしていないか。担当業務によって達成しやすさが変わる目標は、不公平になります。
• 利用回数を評価に接続していないか。使うこと自体が目的化します。
• 評価者が使い方を知っているか。知らないまま評価すると、印象評価になります。
• 期末に出すものが決まっているか。提出物がないと、面談が水掛け論になります。
• 期中に記録を残しているか。期末にまとめて思い出そうとすると、直前の出来事だけが残ります。四半期に一度、観察した行動を1〜2行書き留めるだけで、評価の根拠は大きく変わります。

この7つを確認しても機能しない場合は、評価制度ではなく業務の側に原因がある可能性があります。そもそも任せられる工程が特定されていない、必要な社内情報が渡せる形になっていない、といった状態です。その場合は評価表をいじる前に、業務の棚卸しに戻ってください。

まとめ：1年で一巡させる

ここまでの内容を、着手する担当者向けに整理します。

あらためて要点を3つに絞ります。

1つ目。時間短縮そのものは評価しない。削減量は業務によって決まってしまうため、努力の指標になりません。評価するのは、浮いた時間が何に向かったかです。

2つ目。共有した事実を評価に入れる。効率化の価値は横に広がって初めて大きくなります。個人の成果としてだけ扱うと、抱え込む構造ができます。

3つ目。小さく入れて、1期で直す。評価制度は、一度作ると変えにくいものだと思われがちですが、実際には運用しながら文言を直していくものです。最初から完成形を目指すより、2項目を入れて1期回し、現場の反応を見て直すほうが早く落ち着きます。

最後に、制度設計の目的を確認しておきます。AI活用を評価に入れるのは、使わせるためではありません。会社が何を大事にしているかを、行動の言葉で伝えるためです。「早く終わらせること」を大事にしているのか、「早く終わった分を何に使うか」を大事にしているのか。評価表に書いた1行が、その答えになります。

導入の前段として、どの業務が対象になるかを整理する工程についてはAIで効率化できる業務の見極め方と棚卸しの手順を、社内での定着そのものについては生成AIが社内で使われない理由と、定着のさせ方をご覧ください。

Author

株式会社UNPLACED

「場所にとらわれず、居場所をつくる。」を理念に、企業向けのAI基礎研修・AIコンサルティング、ジュート由来の生分解性プラスチック「ソナリ」、ワークマネジメントサービス「OginAI」を提供しています。人手不足・DX・環境対応という経営課題に向き合う企業と伴走します。

人材・組織

この記事は株式会社UNPLACEDが制作しています。掲載内容は公開時点の情報にもとづくもので、制度や仕様は変更される場合があります。