OJTの進め方 — 属人化させない計画書と、教える側の育て方

教えられる人が1人しかいない。その人が休むと新人の手が止まる——現場でよく起きる状態です。原因は指導役の努力不足ではなく、教える順番と到達点が誰かの頭の中にしか無いことにあります。OJT計画書の作り方から指導者側の育て方までを、公的な調査と資料をもとに実務手順として整理します。

結論：崩れる原因は熱意ではなく、順番と到達点の不在

OJTがうまくいかない現場でも、指導役が手を抜いているケースはほとんどありません。それでも崩れるのは、「何を」「どの順番で」「どこまでできれば終わりか」が指導役の頭の中にしか無いからです。頭の中にあるものは共有できません。新人も指導役も「もう任せてよいのか」を判断できないまま3か月が過ぎ、上長が「そろそろ一人で」と判断した瞬間に抜けが表面化します。

厚生労働省の令和7年度「能力開発基本調査」では、能力開発や人材育成に何らかの問題があるとする事業所は80.1%、最も多い問題点は「指導する人材が不足している」59.5%でした^※2。教える人も時間も足りない前提で回す以上、属人的な記憶に頼る設計は最初から成立しません。

OJTとOFF-JTの違いと、外で学んだことの戻し方

厚生労働省の「事業内職業能力開発計画」作成の手引きでは、教育区分を「社内研修」「社外研修」「OJT」「自己啓発」の4つに分ける例が示されています^※4。実務では前2者をまとめてOFF-JT（職場を離れて行う訓練）と呼び、日常業務のなかで行うのがOJTです。同じ手引きには「自己啓発、OJT、Off-JTを連動させ活動していく」という記載例も置かれています^※4。

原則はひとつ。「どの会社でも通じる話」はOFF-JTに、「自社でしか通じない話」はOJTに置きます。線引きをしないと指導役が一般論から説明することになり、現場の手順が伝わりません。逆に前提知識までOJTに押し込むと負荷が跳ね上がります。

令和7年度調査でOFF-JTを受講した労働者は全体37.3%（正社員44.5%、正社員以外19.4%）^※1※2、一人当たり支出額はOFF-JT2.0万円・自己啓発支援0.4万円、費用を支出した企業は54.4%です^※1。教育訓練機関は「自社」が最も高く（正社員76.4%、正社員以外83.3%）^※2、外部研修より自社研修が中心という構図です。

研修で学んだ内容が現場で1回も使われなければ消えます。往復の設計は3段階です。

「行ってきて」とだけ言われた研修は聞いて終わります。「うちの見積作成に使えそうな箇所を1つ持ち帰ってほしい」の一言で聞き方が変わります。受講後に指導役がすべきは教えることではなく場を空けることです。到達点の表に足すところまで行けば、研修が個人の経験で終わらず組織の手順になります。研修の選び方は中小企業のAI研修の選び方、費用対効果の説明はAI研修の費用対効果をどう説明するかで扱っています。

統計から見る「計画的OJT」の実施状況

厚生労働省は令和8年7月31日に令和7年度「能力開発基本調査」の結果を公表しました^※1。平成13年度から毎年実施されている調査で、企業調査7,452企業（有効回答率52.6%）、事業所調査7,194事業所（同54.2%）、個人調査20,127人（同43.9%）という規模です^※1。

職層別では、正社員の「新入社員」52.3%、「中堅社員」38.7%、「管理職層」24.9%、「正社員以外」25.1%です^※2。新入社員向けですら半数程度で、中堅・管理職層は大きく下がります。前回比では正社員60.6%（前回61.1%／0.5ポイント低下）、正社員以外25.1%（前回27.1%／2.0ポイント低下）で伸びていません。同調査のOFF-JT実施率（正社員）は70.9%で^※2、職場のなかで行うOJTのほうが低い水準です。企業規模別は次のとおりです^※2。

実施率の低さは、そのまま育成の質の低さを意味しません。小規模な事業所では計画書が無くても目が届く場合がありますが、その範囲は人数が増えるか指導役が抜けるかで簡単に超えます。産業別では、正社員について「電気・ガス・熱供給・水道業」89.4%、「複合サービス事業」89.2%、「金融業，保険業」87.7%が高く、「教育，学習支援業」32.4%、「生活関連サービス業，娯楽業」43.7%が低い^※2。同業他社と比べるなら、この水準が出発点になります。

「見て覚えろ」が成立しなくなった3つの理由

先輩の背中を見て覚える方式が成立しなくなった理由は、精神論ではなく条件の変化で説明できます。人材育成に関する問題点は次のとおりです（複数回答）^※2。

上位は「人が足りない」「時間が無い」「残らない」に集約されます。見て覚える方式は、見せられる人が近くにいて時間が取れることが前提です。技能継承についても「意欲のある若者・中堅層の確保が難しい」74.5%、「技術・ノウハウ等の伝承に時間がかかり円滑に進まない」60.6%、「継承者（技能・ノウハウを受け継いだ者）が習得後離職（転職）してしまう」28.5%、「教える人材がいない」25.8%という結果です^※2。

ただしこれらは事業所が挙げた問題点であって、OJTの巧拙が離職を決めるという因果を示すものではありません。実務上は、教えた内容が個人の中にしか残らない設計だと、その人が抜けたときにゼロに戻るという事実だけで文書化の理由になります。解決するのは、教える対象を絞り、順番を決め、残る形にするという設計側の作業です。

OJT計画書に書く項目 — 7つの枠

凝った書式である必要はありません。A4で1〜2枚、7つの枠が埋まっていれば機能します。

「事業内職業能力開発計画」は職業能力開発促進法に基づいて作成が求められるもので、手引きでは表紙を含む9つのシート（経営理念・経営方針／人材育成方針・目標／雇用管理方針など／職務要件、職務評価基準／キャリアマップ／教育訓練体系図／教育訓練計画／教育訓練カリキュラム）で作成する進め方が示されています^※4。事業内職業能力開発計画は会社全体の設計図、OJT計画書は個人1人分の実行計画です。全体計画が無くてもOJT計画書は作れます。

担当を先に決めると、その人が教えられる範囲に業務が縮みます。棚卸しと到達点を先に固めてから割り当ててください。

到達点を行動で書く — 「できる」を定義する

7枠のうち、最も差が出るのが到達点です。手がかりになるのが厚生労働省の「職業能力評価基準」で、「仕事をこなすために必要な『知識』と『技術・技能』に加えて、『成果につながる職務行動例（職務遂行能力）』を、業種別、職種・職務別に整理したもの」とされています^※3。能力を頭の中の状態ではなく、観察できる行動として記述するという考え方が下敷きです。

右列に共通するのは3つです。

• 観察できる動作。「理解している」「慣れている」は外から見えません。第三者が横で見て判定できる動詞にします。
• 条件。何を見てよいか、誰に聞いてよいか。「手順書を見ながら」と「何も見ずに」では要求水準が違います。
• 水準。時間・件数・精度のいずれかを入れます。水準が無い到達点は、いつまでも到達しません。

到達点は「見ていられる」「手順書を見ながらできる」「1人でできる」「人に教えられる」の4段階に置くと、進捗を1つの表で追えます。重要なのは、段階のあいだの線がどこにあるかを、指導役と新人の両方が同じように言えることです。まずは配属後3か月で必要な業務だけに絞ってください。職業能力評価基準には業種別・職種別の職業能力評価シートやキャリアマップが用意され、各企業でのカスタマイズが前提とされています^※3。

教える順番の決め方 — 頻度と失敗コストで並べる

順番は業務の重要度で決めるとうまくいきません。主観が入り、人によって違う答えが出ます。「発生頻度」と「失敗したときのコスト」の2軸で機械的に並べてください。

頻度が高い業務を先に教えると、教えた内容がすぐ繰り返されて定着します。失敗コストは金額だけでなく「元に戻せるか」で見てください。金額が小さくても顧客の信頼のように戻しにくいものは高コスト、社内で気づいて修正できる工程なら立ち会いは減らせます。

順番を決めたら、各業務に理由を1行添えてください。「毎日発生するため最初」「誤ると顧客への再納品が発生するため立ち会い必須」といった具合です。問題なのは順番が入れ替わること自体より、入れ替わった理由が誰にも分からなくなることです。あわせて、失敗しても大丈夫な業務を意図的に最初に置いてください。説明だけを浴び続けると、自分が何を任されるのか掴めません。

1人に依存させない — 指導の分担設計

「教えられる人が1人しかいない」のは、その人の能力の問題ではなく役割を分けていないことの結果です。OJTで1人が担っている機能は、少なくとも3つに分かれます。

• OJTリーダー（計画の管理）。計画書を作り、進捗を見て、必要なら順番を組み替える人。週に1回、計画書を開いて印をつけるだけで務まります。配属先の上長が自然です。
• 指導担当（日々の指導）。実際に手順を教え、そばで確認する人。業務ごとに分けて構いません。最も詳しい人が教えるほうが精度が上がります。
• 相談役（業務外の相談）。働き方や人間関係の相談を受ける人。評価に近い立場には言えないことがあるため、指導担当とは別の人にします。

3つを1人に集めると、その人が休んだ日にすべてが止まります。分担は業務ごとに主担当と副担当で書いてください。副担当は「主担当が不在のときに聞ける人」であり、同じ深さで教えられる必要はありません。副次的な効果として、副担当が立てられない業務が可視化されます。

さらに、指導役の担当業務量を減らさずにOJTを載せると、指導は後回しになります。「週に何時間を指導に充てるか」を決め、その分の業務を誰かに移すか、期間中の目標を調整してください。曖昧なまま「よろしく」と渡すのが最も多い失敗です。

口頭で伝えている手順を、文書に起こす

OJTを属人化から外す作業の中心がここです。口頭で伝えている手順を文書にすると、指導役が同じ説明を繰り返す必要がなくなり、新人は自分のペースで復習できます。

ただし、進んでいる現場は多くありません。令和7年度調査では技能継承の取組を行っている事業所は83.7%と高い一方、内容は「中途採用を増やしている」56.2%、「退職者の中から必要な者を選抜して雇用延長、嘱託による再雇用を行い、指導者として活用している」54.7%、「新規学卒者の採用を増やしている」30.0%が上位でした^※2。上位は人を確保する取組で占められ、伝える中身を残す取組はそれより下です。文書化は次の4段階で進めます。

3の「判断が入る箇所」が要点です。手順書が役に立たないと言われる原因の多くは、操作は書いてあるが判断が書いていないことにあります。「金額が一定額を超えたら上長に確認する」といった分岐こそベテランの頭の中にしか無い部分で、言葉にしないと伝わりません。

対象は絞ります。優先順位は①頻度が高く教える人によって説明が変わる業務、②頻度が低く失敗コストが高い業務、③1人しか担当できていない業務の順です。作った文書は置き場所と探し方まで決めて初めて使われます。フォルダの奥にあるファイルは、存在しないのと同じです。社内文書を検索して出典つきで答えさせる仕組みは、Gemini Notebookで社内マニュアルを「答えてくれるAI」にする方法の「最初に入れるべき社内文書の選び方」の節で扱っています。

指導者側を育てる — 教え方の型を渡す

教える技術は、業務ができることとは別の能力です。自分が苦労せずにできてしまった人ほど、どこでつまずくかが分かりません。

令和7年度調査で実施したOFF-JTの内容は「新規採用者など初任層を対象とする研修」75.7%が最も高い一方、今後実施したいOFF-JTの内容では「マネジメント（管理・監督能力を高める内容など）」35.5%、「新たに中堅社員となった者を対象とする研修」35.2%、「新たに管理職となった者を対象とする研修」35.1%が上位を占めます^※2。投資先が教える側・まとめる側へ移りつつあります。指導者に渡す型は4段階で足ります。

特に効くのが1と2を分けることです。説明しながら実演すると、新人は手元と言葉のどちらを追えばよいか分からなくなります。先に全体を見せ、そのあとで言葉を足す。

指導役を任された本人には、「教えるために完璧に理解している必要はない」と最初に伝えてください。答えられない質問をその場で調べる姿勢そのものが「分からないときの動き方」の見本になります。管理職側の準備はAI時代に管理職に求められる役割の変化の「育成側（人事）が用意すべきもの」の節でも扱っています。

振り返りの頻度と、記録の残し方

振り返りは頻度を先に決めてください。「必要に応じて」と書いた振り返りは実施されません。日付を押さえるところまでを計画書に含めます。

最初の2週間を毎日にするのは、この時期の疑問が最も小さく、最も言いにくいからです。聞くのは5つ——①今週できるようになったこと、②まだ1人では不安な業務、③手順書どおりでうまくいかなかった箇所、④誰に聞けばよいか分からなかった場面、⑤次の2週間でできるようになりたいこと。評価面談ではなく、計画を直すための面談です。

細かい記録は続かず、続かない記録は引き継げません。日次は1〜2行（その日の業務と詰まった箇所。新人本人が書く）、週次は到達点の表に段階の印をつけるだけ、期末はA4半枚で文章にします。引き継ぎで使われるのは週次の表と期末のA4半枚です。期末の申し送りには次の3点を入れてください。

教え方の知見は、教わった側ではなく教えた側に溜まります。保管場所は個人のパソコンにせず、共有の場所に対象者ごとのフォルダを作り、「後任が見られる」ことだけは確保してください。評価に関わる記述を含む場合は、社内の人事情報の取り扱いに関する定めに従って範囲を決めます。なお令和7年度調査では、キャリアコンサルティングを行うしくみを導入している事業所は48.4%でした^※2。

中途採用者・離れた場所へのOJT

対象や環境が変われば、同じ計画書のままでは回りません。まず中途採用者です。技能継承の取組では「中途採用を増やしている」が56.2%で最も高く^※2、人を採ることで技能を補う方向が主流ですが、採ったあとに何を渡すかの設計が伴わないと成果に結びつきません。

最初にやるべきは前職とのやり方の差分を本人に語らせることです。これを飛ばすと本人は前職の手順で進め、指摘された段階で「聞いていない」となります。もうひとつは自社固有のやり方に理由を添えることです。経験者は理由が無ければ、非効率に見える手順を勝手に省略します。前掲の職層別実施率のとおり経験のある層ほど計画が立てられていません。期間は短くてよいので、計画書自体は作ってください。

在宅勤務や別拠点への配属では、制約が3つあります。様子が見えない——対処は到達点の粒度を細かくすることで、対面なら1週間単位だった到達点を2〜3日単位に割ると遅れが早く表面化します。偶発的な質問が起きない——対処は質問の窓口と時間帯を明示すること。手順を見せられない——対処は実演を録画して残すこと。加えて、用件が無くても実施する定時の短い接点（1日1回15分でも可）を入れてください。

離れている場合の利点は、説明が文字と録画で残ることです。この副産物は、そのまま次の新人向けの手順書の素材に使えます。見るべきは日報の分量ではなく、到達点の表がどこまで埋まったかです。

崩れたときの立て直し手順

計画書を作っても崩れることはあります。多くは指導役が多忙で止まった（最も多い。計画書ではなく業務量が調整されていない）、到達点が曖昧で進捗が分からなくなった、指導役が交代して順番が変わったの3パターンです。いずれも最初からやり直す必要はなく、4週間で立て直せます。

1週目は指導役ではなく本人に書かせます。「1人でできる業務」「手順書を見ればできる業務」「まだ不安な業務」の3つに分けて挙げてもらい、指導役の見立てとのずれが起点になります。2週目は到達点を行動の形に書き直します。3週目は分担と業務量を同時に見ます。指導役の担当業務を調整せずに再開すると、同じ理由で再び止まります。調整できないなら、期間を延ばすか対象業務を減らすかを選んでください。4週目に、次の3か月分の振り返りの日付を先に押さえます。

「人が足りないのに計画書を作る時間があるのか」という問いには、計画書は時間を増やす道具ではなく、同じ説明を二度しないための道具だと答えます。1人分を作る時間は半日ほどで、同じ説明を3回繰り返す時間より短く終わります。

Author

株式会社UNPLACED

「場所にとらわれず、居場所をつくる。」を理念に、企業向けのAI基礎研修・AIコンサルティング、ジュート由来の生分解性プラスチック「ソナリ」、ワークマネジメントサービス「OginAI」を提供しています。人手不足・DX・環境対応という経営課題に向き合う企業と伴走します。

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